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乐高玩具品牌超越营销

发布时间:2019-09-14 07:17:29

  > 乐高玩具品牌“超越营销” 23:33:31

  不久之前,很多品牌还是万众瞩目。它们看起来充满力量,风光无限。任何令人不快的真相都被光鲜的包装和单向度的、喧嚣的营销活动掩盖了起来。现如今,随着组织变得更加透明,人们可以看到隐藏在外表下面的东西,开始对营销说辞以怀疑的目光加以审视。消费者对品牌的信任减弱了,质疑增加了,同时品牌的控制欲也会让他们感到不安。这给很多品牌带来了挑战,因为它们还没有准备好应对更大的开放度带来的挑战。但是,那些最具创新性的公司已经意识到人们的观念发生了怎样的转变,并且正在对自己的品牌战略进行相应的调整 有些公司彻底重新设计了品牌战略。

  过去,营销部门把公司生产的产品打扮得光鲜靓丽,让它们吸引消费者。但是营销者正在逐步放弃传统的广告,转而把重点放在与消费者直接沟通上。甚至,许多有见地的组织完全放弃了通过沟通来树立品牌,而是借助于战略、文化和更广泛的利益相关者的参与来树立品牌。它们意识到,树立品牌是一个非常重要的过程,不能仅仅依靠营销部门或公关部门。树立品牌是一个参与式过程,涉及整个组织,每一位员工都对这个过程负有。例如总部位于荷兰的金融集团Rabobank,其业务遍及48个国家,有近6万名员工,服务的客户达到95万人。它会采用传统媒体与客户沟通,但是它也意识到,自己的优势在于和客户的紧密联系,要建立自己的品牌,主要依靠员工与客户的日常接触。正是通过客户和员工之间(线上的和线下的)持续对话,公司的品牌才得以不断壮大。就连公司新总部大楼的访客制度也反映了这个理念:任何得到认可的人都可以在整栋大楼里畅通无阻。

  同样,丹麦的玩具公司乐高集团(Lego Group)认识到,公司的品牌并不是营销部门创造的,而是靠整个组织与客户和其他利益相关者的互动来打造,他们是组织所处的社区的一部分。和其他许多组织一样,乐高开展业务也需要控制自己的知识产权。公司通过市场调查来了解消费者的看法,根据得到的信息开发创新产品,开展营销沟通活动来树立品牌。但是,随着电脑游戏日益普及,乐高公司也急于适应这种新的市场趋势和机遇。结果,这个品牌变得越来越离题万里,人们都搞不懂这个品牌究竟代表的是什么,员工也心存疑惑,无法为消费者提供可信任的消费体验。

  乐高品牌的复兴不是营销部门的杰作,而是204年履职的新CEO见斯托普(J?rgen Vig Knudstorp)身先士卒地与各关键利益相关者密切对话的成果。他认识到,消费者会使用和改变乐高公司拥有知识产权的产品,有时候甚至会侵犯公司的知识产权,但是这不会对公司的品牌造成威胁,而是给品牌带来新的含义。乐高公司之所以能吸引各方利益相关者参与到品牌建设的过程之中,秘诀之一就是利用品牌建设过程出现的一些小机遇:给消费者 做黑客的权利 邀请一小部分热心的消费者到总部和设计师一起想新点子;新任CEO还应邀向品牌社群讲述这个品牌的内涵。诸如此类的小小的开放措施后来都给公司带来了重要的启示。公司为热情的消费者提供了积极参与的机会,从而开拓了一条渠道,获得丰富的创新思想,也使乐高品牌再一次充满活力。

  品牌建设的新角色

  乐高集团是一个有趣的开放创新的例子,但是还不止于此。这个例子说明我们对于品牌的思维方式有了一个重要的转变,并且指明了一个截然不同的未来 在这个未来世界中,所有利益相关者都要参与品牌打造的过程,管理者必须摒弃控制品牌的想法,接受变幻莫测的世界,通过与他人的对话来建立品牌。而这需要开放和信任。

  虽然我们可能会说,品牌的本质就是信任。但是实际上,信任往往缺位。组织既不信任消费者,也不信任员工。就像福山在《信任》(Francis Fukuyama, Trust:The Social Virtues and the Creation of Prosperity,1995)一书中指出的那样, 认为系统中不存在信任 ,这显著增加了某些行业和社会的经营成本。而如果希望产生信任,组织就要花费更多的时间和精力来观察和监督人们的所作所为。组织给员工很多限制,由于不受信任,员工的反应要么是想办法规避规则和程序,要么只说管理者爱听的话,这都会损害品牌的传播。

  面对消费者时,也存在类似的状况。许多组织不是让消费者自由参与,而是假设购买它们的产品和服务的人不值得信任。毫不奇怪,这是相互的。市场调研公司扬雅(Young Rubicam)发现,消费者认为值得信赖的品牌所占的比例,从1997年的52%,锐减到208年的22%。

  但是,怎样才能建立信任呢?这需要时间,让对方感觉到你是信守承诺的。这意味着不再花费过多的精力来告诉人们,你的品牌有多么伟大,而是要言之有物。这需要开诚布公。有些企业已经在这么做了。户外运动服公司巴塔哥尼亚(Patagonia)就非常信任自己的员工和客户,因为它明白,所有的利益相关者都与品牌的形象有关。而且,公司也鼓励这些利益相关者参与关于组织的公开对话。巴塔哥尼亚公司负责营销和公关的副总裁BonDurant说,巴塔哥尼亚在员工和客户心目中品牌形象的基础就是忠诚。他说,忠诚的文化有助于打破企业内部各部门之间的壁垒,并把品牌与客户联系在一起。另一个例子是荷兰的保险公司 Interpolis。该公司决定,不向客户要收据,不质疑他们的索赔要求,直接信任他们。Interpolis的前董事会执行主席Piet van Schijndel(他现在是银行的执行董事之一)说,公司 必须放弃 不信任 和 规则 为基础的旧观念。相反,我们把重点放在了员工间的信任,与客户之间的信任以及管理层与员工之间的信任上。 结果,不仅运营效率提高了,而且客户索赔的次数也降低了。

  品牌管理者不应该过分依赖花言巧语来说服人,而是应该努力信任周围的人,并积极参与品牌对话的过程,扶植品牌社群,并在组织内部分享从这些对话中获得的知识。足球劲旅巴塞罗那俱乐部,就实践了这一准则。这家由17万名会员共同所有的俱乐部非常鼓励互动。首席执行官Joan Oliver i Fontanet说,由谁来管理俱乐部,球队怎么踢球,都是通过和会员对话决定的。这个俱乐部的口号是 不仅仅是俱乐部 (m s que un club),有一种强烈的社群感和参与感。这里品牌建设已经不仅仅局限于营销,而是渗透进整个组织的肌体,反映在组织与外界的联系上。如果能够将品牌重新定位,让品牌看起来实实在在,值得信任,将有助于把组织与消费者和其他利益相关群体联系在一起。

  重获信任的五项必要措施

  随着品牌打造由营销沟通驱动,逐步转向整个组织的参与式的方法,管理者必须了解某些新规则,还必须意识到某些新的困境和挑战。

  1.内容,而不是沟通。如果想与消费者建立关系,重要的是你生产什么,以及你提供产品的方式。广告可能很吸引人,媒体宣传可能很到位,设计可能很令人振奋;但是最重要的是你所做的事情的本质。媒体变得越来越分散,服务也变得更加重要,所以企业与消费者互动的方式以及提供产品和服务的方式,将对消费者的感知产生越来越大的影响。

  2.注意你的语言。营销沟通中过去惯常采用的那些夸张说法已经越来越不见效了。有了Facebook、YouTube和博客,我们都可以成为创作者,所以我们对那些试图说服我们的语言更加心知肚明。我们越来越能够透过组织的表象看到事实,所以组织必须更加透明。

  3.放手。品牌不是管理者可以控制的东西。管理品牌要靠员工,也越来越依靠消费者。长久以来,管理者和策划人一直沉迷于这样一种想法,即营销计划是可以在真空中制定和实施的,但是我们这个全民媒体化世界的现实是,品牌是由一群不同的人创造出来的。

  4.开放。让品牌能够开放地受他人影响,是一个日益迫切的需要。将来,倾听、吸收和分享将成为一个品牌经理必需的技能。过去,企业对外界的感知来自市场调查;但是现在,品牌是共同创造的产物,所以在确定产品和服务的时候,以及确定品牌传播方式的时候,消费者都可以直接参与。其中最重要的转变是,产品使用者不再被视为被动接受的对象,而是创新和价值创造的源泉。

  5.尽管去做。就像耐克那句著名的口号所说的那样,事情有可能成功,也有可能失败,要接受这一点。要从广泛的实践学习,然后放手去尝试。虽然出现了新的品牌建设方法,但是组织并不需要全盘改变自己的行事方式。重要的是去尝试;去实验开放,并体会怎样把组织的文化和战略与消费者联系起来。

  机遇与困境

  品牌的世界变化得非常快。过去的品牌经理生活在一个结构化的、看似可预测的世界里,他们现在必须应对新现实:失去权力、必须不断地适应新情况以及信任他人。这样一个崭新的世界充满了自由,但是管理者必须面对一些新挑战:透明度加大带来与利益相关者更多的互动;共同创造的新模式增加了创意,也受到保守派粉丝的抵制;更多的对话则可能会削弱品牌的一贯性。

  这些挑战都没有简单易行的应对方案,但是我们应该注意Joan Oliver i Fontanet的观点。他说,品牌打造就像踢足球一样,也是一门艺术,靠的是直觉以及随时适应环境变化的意愿。当你对品牌的内涵一清二楚,并且形成了自己做事的风格,事情要容易得多。这样,随着品牌在各种不确定的局面之间转移,你就可以在一个相对固定的框架内鼓励实验和探索。这种新的自由可以给品牌注入活力,让品牌不断创新和创造真正的价值。(作者:尼古拉 英德 马伊肯 舒尔茨)

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